（通訊員 劉芳芳）5月30日下午，武漢建筑業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)劉自明、秘書長(zhǎng)李紅青、總聯(lián)絡(luò)員張漢珍、宣傳負(fù)責(zé)人周俊、辦公室副主任李霞欣一行領(lǐng)導(dǎo)到集團(tuán)武漢分公司開展高質(zhì)量發(fā)展調(diào)研活動(dòng)并召開座談會(huì)，了解與收集在漢建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中存在的痛點(diǎn)、難點(diǎn)、堵點(diǎn)等問題，并將這些共同問題及時(shí)向有關(guān)主管部門反映，從而助推武漢市建筑業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

座談會(huì)由李紅青主持。集團(tuán)武漢區(qū)域副總經(jīng)理付賢、成本部主任周子敬、合約部主任沈鈞、財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)方科以及辦公室主任陳敏等主要負(fù)責(zé)人參會(huì)并發(fā)言。

 會(huì)上，首先共同觀看集團(tuán)宣傳片。隨后，付賢再次對(duì)建筑業(yè)協(xié)會(huì)的到來表示熱烈歡迎，并重點(diǎn)從五個(gè)方面介紹集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的情況：第一，長(zhǎng)安建設(shè)集團(tuán)根植紅色文化沃土，具有悠久的發(fā)展歷史和深厚的文化傳承，文化底藴、綜合實(shí)力雄厚；第二，長(zhǎng)安建設(shè)集團(tuán)始創(chuàng)于1951年，2001年改制為股份制企業(yè)，2016年榮升為施工總承包特級(jí)資質(zhì)，在國(guó)內(nèi)及省外設(shè)有多家分公司、控股多家子公司、參股商業(yè)銀行等，已形成以建筑業(yè)為主，多元化發(fā)展的現(xiàn)代化集團(tuán)公司；第三，長(zhǎng)安建設(shè)集團(tuán)具有鮮明的體制特色，公司全員參股，每三年進(jìn)行一次民主選舉。建立了健全完備的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等公司組織機(jī)構(gòu)。公司治理規(guī)范有序，這為實(shí)現(xiàn)“建百年長(zhǎng)安”的愿景奠定了堅(jiān)實(shí)的體制基礎(chǔ)；第四，公司始終貫徹落實(shí)“質(zhì)量至上、追求卓越”的經(jīng)營(yíng)理念，宏揚(yáng)精益求精的工匠精神，致力于打造品質(zhì)優(yōu)秀工程；第五，長(zhǎng)安建設(shè)集團(tuán)具有高度的社會(huì)責(zé)任感，為英山、黃岡乃至全省的經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)，而且積極參與社會(huì)公益活動(dòng)，承擔(dān)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。

劉自明對(duì)長(zhǎng)安建設(shè)集團(tuán)所取得的業(yè)績(jī)和獨(dú)到高效的管理特色模式表示高度肯定，他說，我很欣賞長(zhǎng)安建設(shè)集團(tuán)均勻持股、民主選舉的現(xiàn)代化公司治理模式，這種極具特色的體制在公司規(guī)范運(yùn)作和健康發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用；我也很贊賞長(zhǎng)安建設(shè)集團(tuán)扎根英山，不忘初心的故鄉(xiāng)情懷，同時(shí)希望更多民營(yíng)企業(yè)在向外開拓市場(chǎng)時(shí)，不要坐著飛機(jī)滿世界飛，要打造自己的根據(jù)地。

在座談交流環(huán)節(jié)，付賢密切集團(tuán)近年來的發(fā)展情況，提出了建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展中遇到的三個(gè)共性問題：第一，相比于國(guó)有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與持續(xù)發(fā)展力匱乏；第二，民營(yíng)企業(yè)普遍存在資金短缺，融資成本高等問題，這成為企業(yè)發(fā)展的桎梏；第三，在企業(yè)發(fā)展中，科學(xué)技術(shù)的研發(fā)、高質(zhì)量人才的引進(jìn)是一大劣勢(shì)。

劉自明針對(duì)上述問題，提出了四點(diǎn)建議：第一，民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)與國(guó)有企業(yè)的合作，獲得更多的市場(chǎng)資源與機(jī)會(huì)，而且民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)自身能力與質(zhì)量建設(shè)，堅(jiān)定發(fā)展道路；第二，想解決民營(yíng)企業(yè)資金問題，除了要抓住地方出臺(tái)的相關(guān)政策之外，進(jìn)行企業(yè)混改是一個(gè)比較好的思路與途徑；第三，想打破地區(qū)設(shè)置壁壘，不能盲目地在外地設(shè)立子公司、分公司以開拓市場(chǎng)，要打造自己的資金根據(jù)地，先建完“家門口”的工程，切忌好高騖遠(yuǎn)；第四，在公司內(nèi)部既要防止一股獨(dú)大，股權(quán)也不能過于分散，相對(duì)集中的股權(quán)有利于提升公司管理與決策的效率。

最后，李紅青作總結(jié)性講話，他深有感觸地說：“長(zhǎng)安建設(shè)集團(tuán)具有國(guó)企的優(yōu)良傳統(tǒng)和民企經(jīng)營(yíng)的靈活性，取得了好的效果與成績(jī)。希望公司治理朝著更加規(guī)范化、體系化的方向發(fā)展，助力企業(yè)邁上高質(zhì)量發(fā)展的新臺(tái)階！